Organisations et s.i.g.

Cette fiche a été rédigée par Henri PORNON à partir de l'ouvrage "SIG, pouvoir et organisations: géomatique et stratégie d'acteurs", publié en 1998 aux éditions l'Harmattan, avril 1998.

De nombreux auteurs dans la littérature anglophone ou francophone consacrée aux systèmes d'information géographique (SIG), font le constat que les aspects humains et organisationnels ont une grande importance dans la conduite des projets. Plusieurs évoquent des conflits de pouvoir autour des SIG. Nous aborderons bien évidemment les aspects organisationnels du point de vue de la démarche de mise en œuvre d'outils SIG, mais il est également nécessaire de s'interroger sur l'utilité organisationnelle des SIG et de leur contribution au changement dans les organisations. En effet, les objectifs souvent assignés aux SIG (renforcer la coopération, faciliter les échanges de données...) semblent parfois difficiles à atteindre, et en matière de contribution à la transformation des organisations, on est en droit de se demander si les SIG ne renforcent pas plus les clivages ou n'augmentent pas plus les conflits qu'ils n'améliorent le fonctionnement des organisations.

Organisations, acteurs, pouvoirs

Avant d'évoquer les problèmes d'organisation posés par les SIG et leur contribution au changement, il faut évoquer très brièvement quelques notions.

On a longtemps considéré les organisations comme des machines, dont certains rouages étaient humains et obéissaient à une rationalité globale, définie par les "objectifs de l'organisation". Les sociologues ont montré qu'il faut plutôt considérer les organisations comme une arène politique, dans laquelle des acteurs coopèrent ou non, poursuivent des objectifs individuels et collectifs et se confrontent dans des jeux et stratégies de pouvoir.

De fait, au delà d'objectifs très globaux (gagner de l'argent pour une entreprise, assurer une mission de service public pour une collectivité), il n'existe pas d'objectifs de l'organisation, mais seulement des objectifs collectifs d'acteurs dans l'organisation, souvent contradictoires, mais dont la légitimité est liée à celle des acteurs.

Enfin, les sociologues ont montré que deux forces contradictoires, mais complémentaires sont à l'oeuvre dans les organisations : une force de différenciation par laquelle certains acteurs (individus, services) cherchent à renforcer leurs autonomie dans l'organisation (différenciation) et une force d'intégration par laquelle d'autres acteurs s'assignent pour objectif d'améliorer la coordination (intégration) dans l'organisation.

L'introduction de la géomatique dans les organisations

L'observation de la réalité (conflits de pouvoir, projets concurrents, SIG "clandestins"...) nous conduit à suggérer un changement de point de vue et de remplacer une formulation couramment rencontrée sous diverses formes ("L'intégration harmonieuse d'un SIRS dans une structure administrative ou un organisme public implique un processus de planification qui déborde largement la simple intégration de données et de logiciels. Il faut suivre une démarche de conception rigoureuse pour atteindre la concordance la plus étroite entre les besoins de l'institution et les résultats produits avec le SIRS." citée par THERIAULT) par une formulation plus proche des situations concrètes : l'intégration d'outils géo-informatiques se fait généralement par une série d'initiatives plus ou moins coordonnées ou concurrentes ; chaque initiative correspond à la perception qu'un acteur (individuel ou collectif) a de l'utilité et de l'intérêt de la technologie dans le contexte de sa stratégie et de son rôle dans l'organisation. Les besoins et les réponses aux besoins se construisent au fur et à mesure de l'appropriation de la technologie par les acteurs. A un certain stade, les projets semblent devenir des projets d'organisation, du fait de l'émergence d'une stratégie globale et de l'assignation d'objectifs à la géomatique au niveau managérial.

Nous pouvons également constater que certains acteurs mettent en oeuvre des SIG pour renforcer leur autonomie dans l'organisation (SIG sectoriels ou métiers) alors que d'autres leur assignent l'objectif d'améliorer la coordination dans l'organisation (SIG fédérateur ou organisationnels). Les conflits naissent de cette confrontation d'objectifs autour des SIG. La résistance au changement n'est pas la manifestation d'un archaïsme des individus, mais plutôt une réaction stratégique dans laquelle les acteurs analysent ce qu'ils ont à perdre et à gagner dans le projet qu'on leur propose (ou impose). Le mode de management (autoritaire ou participatif) et le poids des traditions renforcent ou atténuent ces résistance.

Organisation et démarches de conduite de projets de SIG

Les démarches méthodologiques et structurées de mise en oeuvre de SIG doivent donc tenir compte de cette dialogique et chercher à articuler entre elles les deux logiques d'autonomie et de coordination. Ceci suppose qu'il existe des espaces de négociation entre acteurs porteurs de points de vue contradictoires. Les démarches et méthodes doivent donc être suffisamment participatives et "négociées" pour que les intérêts des uns et des autres soient pris en considération. Le bon champion du projet n'est donc pas le spécialiste technique qui essaie d'imposer une démarche, mais le négociateur qui arrive à convaincre les acteurs de participer au projet et à mettre en place un dispositif dont tous les participants tirent réellement profit (jeu gagnant - gagnant, par opposition aux jeux gagnants - perdants couramment rencontrés).

De fait, la rigueur méthodologique n'a pas tant d'importance, les méthodes étant souvent perçues par les utilisateurs comme des outils de pouvoir aux mains des informaticiens, même si des démarches telles que prototypage ou RAD (Rapid Application Development) sont plus participatives que les démarches dites "traditionnelles". L'animation du projet après les étapes de réflexion préalable et de choix au stade de la montée en charge est fondamentale. L'évaluation de la situation organisationnelle, la proposition de mesures d'accompagnement et d'actions d'organisation équilibrées, le choix du service responsable qui doit concrétiser la transversalité du projet, sont aussi des aspects importants. Les groupes d'utilisateurs et comités de pilotage ne doivent pas être de simples "chambres d'enregistrement", mais être ces espaces de négociation entre acteurs.

L'impact organisationnel des SIG

Les sociologues montrent que les organisations les plus performantes sont celles qui sont à la fois intégrées et très différenciées. L'impact organisationnel des SIG peut donc s'évaluer au regard de ce constat.

Les SIG mis en œuvre renforcent-ils l'autonomie de leurs promoteurs, augmentent-ils la coordination ou articulent-ils les deux logiques ? On notera de ce point de vue que si, à certaines époques, les outils logiciels imposaient plus ou moins une orientation (première génération de gros SIG complexes et coûteux conduisant fatalement à une certaine centralisation, deuxième génération de SIG bureautiques contribuant à rendre autonomes les utilisateurs), l'offre en outils et concepts informatiques est aujourd'hui assez riche pour ne plus imposer une organisation par défaut. Les outils clients - serveurs, le Data Warehouse, Internet, dont des applications concrètes existent dans le monde géomatique permettent d'articuler ces deux logiques contradictoires et il n'est plus possible d'affirmer catégoriquement que tels outils renforcent l'autonomie ou la coordination. C'est le processus d'appropriation qui conduit à un résultat ou un autre. Ainsi, plutôt que de laisser par défaut les techniciens spécialistes des outils leur assigner des objectifs liés à leur propre stratégie de pouvoir dans l'organisation, il appartient aux décideurs de prendre conscience de l'impact potentiel de ces outils et de piloter leur mise en œuvre en fonction de leurs objectifs de management.

D'autre part, l'amélioration du fonctionnement des organisations doit être appréhendé dans une perspective systémique, qui remet en cause un certain nombre de présupposés sur le rôle de l'informatique : utilité de la diversité, voire du désordre, rôle intégrateur des conflits, nécessité d'une redondance de l'information et d'une diversification des flux... L'idée d'une base de données unique dans l'organisation est donc discutable, la redondance devant toutefois être maîtrisée et utile. On imagine l'intérêt que représente dans une ville la gestion de plusieurs couches "voirie" liées à des métiers et des appréhensions différentes de cette partie du territoire : circulation, entretien des voies, domanialité... Chacun voit le territoire différemment en fonction de son métier. On imagine à l'inverse que la duplication du fonds cadastral ne présente pas d'intérêt, cette redondance n'améliorant pas la connaissance du territoire.

Il existe des moyens d'action, pour tenter d'aller vers de coordination ou d'autonomie. Les acteurs font appel à ces moyens d'action en fonction des ressources disponibles, des stratégies développées, et des contextes organisationnels, mais il n'est pas possible de mettre en correspondance des "problèmes organisationnels" et des solutions générales apportées par les moyens d'action.

Autres aspects

L'outil logiciel commun à tous les services a été longtemps considéré comme le seul moyen de coordination dans l'organisation. Il existe en fait un certain nombre d'autres moyens pour assurer la coordination des SIG dans l'organisation et entre organisations : coordination entre outils (outil d'échanges, client/serveur, partage de ressources telles que serveurs, périphériques...), coordination par les données (référentiel partagé, base de données partagée, catalogage des données, stockage centralisé...), coordination par les individus et les moyens organisationnels (spécialisation de certaines tâches comme la génération et le pilotage des tracés, le développement d'application ou la saisie de certaines données, animation de groupes de travail et conduite de projet négociée...).

Les problèmes rencontrés dans la mise en œuvre de partenariats inter-organisationnels découlent des mêmes problèmes de conflits

de pouvoir entre acteurs (qui sont ici des individus et / ou des organisations).

On a longtemps cru que la mise en œuvre d'outils techniques permettait d'instaurer une coopération. Les faits contestant ce point de vue. Il ne faudrait pas croire à l'inverse que la rétention d'information est le seul comportement, même s'il semble être le plus courant. En réalité, il existe des coopérations et des situations d'échanges informels, qui peuvent être développées à l'aide d'outils techniques à condition de conduire des démarches très progressives, respectueuses des prérogatives de chacun et dans une logique "gagnant - gagnant". A l'inverse, les initiatives "prise de pouvoir" ou focalisées sur les outils techniques sont irrémédiablement vouées à l'échec.

Conclusion

Les conflits de pouvoir entre acteurs, liés à l'introduction de la géomatique, à l'intérieur des organisations ou entre organisations sont inévitables. Leur résolution est un des moyens d'améliorer à la fois l'intégration et la différenciation. Ils jouent donc un rôle dans la mise en œuvre des projets et doivent donc être reconnus comme tels et gérés. Les géomaticiens et informaticiens, souvent porteurs des projets à objectifs organisationnels, ne sont pas neutres. Ils sont eux même des acteurs stratégiques et doivent négocier leur participation et légitimer leur intervention.

Au delà des objectifs d'articulation des logiques contradictoires d'autonomisation et d'intégration, on peut assigner aux SIG d'autres objectifs de management :

- contribuer à l'émergence d'un savoir-faire collectif, une mémoire collective, et surtout d'une "intelligence collective".

- permettre la confrontation et le partage de visions du territoire plutôt que de tenter d'unifier la perception du territoire.

La pluridisciplinarité n'émerge pas mécaniquement de l'empilement des couches dans un SIG, mais de cette confrontation d'acteurs ayant des perceptions différentes du territoire. Le SIG constitue une opportunité, à condition qu'on prenne en considération les dimensions sociales et organisationnelles.

Enfin, plutôt que de considérer les SIG et les technologies informatiques comme des moyens d'atteindre un hypothétique état idéal (le rêve de nombreux consultants informatiques et d'informaticiens est de réorganiser les entreprises autour des technologies informatiques), on peut les considérer comme une opportunité de mise en mouvement des organisations, dans un souci permanent d'adaptation dans lequel le process (mise en œuvre du SIG) est le résultat (mise en mouvement).