Conduite de projet : meilleure prestation ou meilleure commande ?
Le développement des réflexions préalables aux investissements informatiques a conduit les maîtres d’ouvrage à étoffer les tests et les simulations avant toute prise de décision. Malheureusement, l’intérêt de ces tests est souvent limité : leur caractère reste essentiellement mécanique - on compare des performances sans remettre en cause les processus - et tant que leur mise en œuvre sera à la charge des pétitionnaires, par un soucis de réduction des coûts, seuls resteront en lice les prestataires les plus importants, ceux ci étant par ailleurs contraints économiquement à ne personnaliser qu’à la marge les tests à accomplir.
L’objet de la présente fiche est de rappeler quelques grandes lignes de la conduite de projet et d’en faire une lecture "géomatique".
Une démarche de projet
Une opération d'informatisation de la gestion et du traitement de l'information localisée dans une organisation est un "projet". Elle vise à atteindre des objectifs déterminés et elle nécessite l’acquisition et la combinaison de ressources diverses : humaines, matérielles, informationnelles et organisationnelles.
Une des causes majeures de difficulté dans la conduite de ce projet réside dans son insuffisante spécification initiale. Quels que soient les résultats atteints, ils ne peuvent être correctement évalués sans une description précise d’objectifs que l’on ne peut définir rétroactivement. Il est évidemment difficile, dans ces conditions, d’apprécier à temps les glissements et d’apporter des correctifs adaptés. C’est alors l’ensemble du projet qui est remis en cause, entraînant des conséquences économiques et fonctionnelles importantes qu’il faut s’efforcer de réduire à l’avenir.
Par ailleurs, la conduite d’une démarche de projet, actuellement source de nombreux satisfecit technocratiques, n’est pas une fin en soi : son niveau de complexité et la rigueur de sa conduite dépendent des objectifs et de la dimension du projet.
L’expression de la définition du projet doit impliquer toutes les parties prenantes, être connue de l’ensemble du service avant son lancement et être validée et reformée en termes d’objectifs par la direction elle-même.
Ce dispositif n’est pas une précaution formelle mais une condition essentielle d’un dimensionnement raisonnable du projet. Toutes les entités concernées du service doivent prendre, explicitement et publiquement, leurs responsabilités dès ce stade.
Apprécier les impacts probables à terme
- Quelle que soit l’ambition initiale d’un projet et la taille de l’organisme concerné, l’introduction et le développement de l’informatisation dans les métiers et les organisations génèrent des évolutions lourdes et durables. Les ignorer ou ne pas en tenir compte est la cause essentielle de bien des échecs.
Comme ces évolutions ne peuvent être appréciées avec précision, il est prudent de procéder par étapes, pour limiter les effets des approximations et s’appuyer progressivement sur l’expérience acquise par le service.
- Les matériels et applications informatiques ont un cycle de vie court, y compris les versions successives d’un produit conservant son appellation, qui peuvent différer de façon importante.
Une procédure qui conduirait à consommer une part importante de ce cycle de vie à comparer leurs performances serait en conséquence aberrante.
- Les applications informatiques ne sont que la " mécanisation " de fonctionnalités du système d’information de l’organisme.
Ce sont les grandes options au niveau du système d’information qui sont stratégiques : son ambition, son ouverture, son accessibilité, ses moteurs d’analyse, ... Les applications informatiques n’en sont que des accessoires organisés dont les critères de choix dépendent tout autant des environnements locaux et des périphériques existants que de leurs performances intrinsèques.
La méthode de conduite du projet
Les guides et méthodes de conduite de projet ne manquent pas : la bureautique n’est chiche ni de " copier-coller ", ni de graphiques, ni de mises en forme personnalisées. Il faut toutefois les utiliser avec d’autant plus de mesure qu’ils sont détaillés, puisqu'ils s’adressent alors à des sous-catégories de projets spécifiques.
Ils constituent avant tout des outils pédagogiques pour le chef de projet et une barrière de sécurité en cas de difficulté particulière.
Le respect scrupuleux des règles de conduite de projet ne fera pas réussir pour autant un projet dont les objectifs souffrent d’un manque de pertinence ou de clarté. Au contraire, en maintenant le chef de projet " nez dans le guidon ", il retarde souvent ou empêche la prise de conscience d’une telle situation.
Le recours à la consultance doit être conçu comme une ressource à combiner pour la conduite de projet. Cette ressource consiste en un apport de connaissances particulières du domaine géomatique, du jeu de ses acteurs, des expériences récentes utiles, des problématiques particulières, des perspectives d’évolution générale.
Elle constitue également un appui méthodologique pour la conduite de projet et une compétence ad hoc pour la formalisation des analyses.
Il ne faut en aucun cas reporter sur la consultance tout ou même partie de la responsabilité de la conduite du projet, car elle ne peut connaître suffisamment le détail des caractéristiques de l’organisme, ni partager véritablement les objectifs assignés.
Quelques points importants
limite des essais techniques
Les difficultés de la mise en œuvre d’essais techniques sont souvent sous-estimées et les enseignements tirés très partiels.
D’une part, le jeu de données fourni aux entreprises, qu’il soit prélevé directement sur un poste de travail ou composé pour rassembler divers cas de figure n’est finalement guère représentatif tant de la diversité des situations techniques que des quantités moyennes.
D’autre part, ce jeu est isolé du contexte habituel de fonctionnement, rendant difficile toute suggestion sur la procédure elle-même.
prise en compte la durée du projet
Un investissement géomatique est destiné à apporter un service nouveau dans le fonctionnement quotidien de l’organisme. Son efficacité doit donc s’apprécier en tenant le plus grand compte des impacts de la maintenance et de l’efficacité de la combinaison de toutes les ressources requises, matériel, logiciels, méthodes, données, formation.
Il faut alors également prendre en compte les interférences prévisibles d’autres évolutions connexes, touchant aux équipements informatiques ou à l’organisation générale des services par exemple.
vérifier la pertinence des indicateurs de bon fonctionnement
Les essais préalables doivent inclure la vérification de la pertinence des indicateurs retenus pour apprécier le bon fonctionnement du projet mis en place.
En particulier, les indicateurs de productivité doivent être particulièrement discutés. Il est en effet indispensable de distinguer précisément les parts respectives des acteurs dans leurs compositions.
Les principales étapes de la conduite de projet
Phase préparatoire
Cette phase est essentielle pour l'identification et le bon dimensionnement du projet. Il convient de lui consacrer un temps suffisant et de veiller à la formalisation de ses investigations au travers de fiches problème et d'une étude d'opportunité comparant plusieurs scénarios. A l'issue de cette phase, le maître d'ouvrage doit pouvoir :
- définir clairement le projet et énoncer les objectifs qu'il sert,
- identifier tous les acteurs concernés par le projet, au sein de l'organisation, mais également de ses partenaires,
- arrêter et afficher la méthode de mise en œuvre du projet,
- spécifier et afficher, l'organisation de projet correspondante, dimensionner et affecter les ressources requises, établir le calendrier prévisionnel du projet.
Phase de mise en œuvre
Dans cette phase, la bonne articulation entre les acteurs, maître d'ouvrage, responsables de la conduite du projet, agents concernés est indispensable. Il est là primordial de veiller à la transparence des actions menées et l'explication des finalités de chacune d'elles. Les principales de ces actions sont :
- la conception fonctionnelle du projet,
- l'organisation des prestations à réaliser (acquisition de produits, développements techniques particuliers, …) et la conception des tests,
- l'élaboration des actions d'accompagnement( formation, assistance, modifications organisationnelles, …).
Phase opérationnelle
L'importance de cette phase de la conduite de projet est généralement sous-estimée. Or, elle est indispensable à la cohérence du projet et fonde la qualité de son suivi ultérieur. Elle comporte au minimum la communication régulière des éléments de suivi :
- bilan économique du projet
- tableaux de bord de suivi des indicateurs,
voir aussi
- fiche n°4 "Les choix techniques"
- fiche n°18 "Organisations et S.I.G"
Fiche élaborée par le groupe de travail "aide à la maîtrise d'ouvrage des SIG", avril 1998